汽車製造業差異化人才激勵之道

世界汽車發展史表明，當私人汽車需求成為主體後，汽車市場將逐步進入穩定增長期；而汽車在我國正處於由生產資料向個人消費品轉移的階段，私人購車需求發展勢頭迅猛，今後10～15年裡中國將會成長成為全球最大的汽車市場。面對蓬勃的市場需求與汽車行業基礎薄弱的局面，生產企業若想爭奪市場份額，提高生產專業化程度，加快產品研發和技術改造，人才成為一個很大的制約瓶頸。該怎樣吸引、激勵並留住關鍵人才呢？

本期嘉賓

張廷文

中華英才網副總裁，浙江大學工業心理學碩士。曾任職於深圳華為技術有限公司、浙江華立通訊技術有限公司、艾康生物技術（杭州）有限公司，歷任培訓經理、總裁助理、人力資源總監等職。

王璞

北京大學首屆工商管理碩士，北大縱橫管理諮詢公司首席合夥人，教授，中國著名管理專家、中國人力資源專家庫評委暨首批專家。兼任團中央中國青年企業家協會副會長等多家協會領導職務。編著有《流程再造》、《企業文化管理實務》、《人力資源管理諮詢實務》、《母子公司管理實務》等專著。

潘平

北汽福田汽車股份有限公司人力資源部經理、碩士研究生、高階經濟師。論文《大型企業人才經營戰略構建與實施》、《製造企業集團人力資源和人工成本管理控制的研究與實踐》分獲北京市第二十二屆企業管理現代化創新成果一等獎、二等獎。

中國汽車製造業遭遇人才瓶頸

行業發展閃耀光芒

張廷文：從1953年7月中國第一座汽車廠（長春第一汽車製造廠）建廠至今，汽車產業在中國也有五十多年曆史了，但是長期以來中國一直把汽車看成是一種生產資料，並未涉足居民消費用車，因此相關高階技術落後很多。曾有人預言，中國加入WTO的那一天也就是中國汽車行業走向死亡的一天。其實，根據中華英才網的招聘資料顯示，這幾年尤其2006年以後，汽車行業人才需求量巨幅增長，而大街上跑的中國自主品牌汽車也越來越多。

王璞：加入WTO時，大家對很多行業都預計不理想，但現在無論是家電行業，還是汽車行業，都一次一次地證明，中國企業不僅能夠生存下來，而且競爭局面還非常好。汽車行業一方面是國有資本背景的企業，在跟國外合資以後，把汽車生產量提高了，比如桑塔納、捷達等；另一方面民營企業自主品牌的汽車，通過引進消化外來技術並進行自主創新，也開始成為一股不容忽視的力量，而且大家對其都寄予很大希望，比如吉利、奇瑞等。

潘平：在建國後四十多年的時間裡，直到1992年，整個汽車行業的年產銷量也才發展到100萬輛；在隨後的這十幾年裡，已經從100萬輛猛增到現在的880萬輛，增速最快的還是轎車。自主品牌發展也比較快，商用車基本國產化，而且每年保持平均增長在60%左右，出口增長迅速，乘用車中自主品牌佔30%左右，其中出口佔了大約60%。

張廷文：在前些年各省市定戰略規劃的時候，因為汽車行業的關稅保護政策產生的高額利潤使得我國有24個省市把汽車產業作為自己的支柱產業，到現在還有很多企業正規劃往轎車整車生產領域進入。這導致國內汽車製造企業眾多，資源比較分散，內部競爭也很激烈。那麼，從原來的生產型用車到目前以消費型用車為主的產品重心轉移的情況下，在人才需求上有哪些變化？

潘平：目前汽車行業併購重組的動作越來越大，國內汽車的產銷量每年以20%的速度在遞增，同時因為整車企業的發展也帶來汽車零部件及相關產業的發展。另外，在國家保護自主品牌的政策下，外企只有在中國建立自己的研發機構，才允許在中國獲得更大的發展，這導致了對高階研發人才的爭奪更加激烈，自然帶來人才需求的總量和結構的變化。比如以前很少有企業花大價錢請海外的高階人才，而現在國內很多汽車企業已在調整優化自己的人才結構，這不只是福田汽車的需求，而是整個行業的趨勢。

中國創造卡在哪裡

張廷文：汽車行業應該是製造業的代表，我有時對它的發展狀況卻感覺很困惑，汽車的核心是發動機，我們的技術總不過關。而實際上在上世紀60年代，火箭的發動機我們都攻克下來了，為什麼汽車的發動機卻攻克不下來呢？

潘平：火箭是我們國家和民族綜合實力的體現，是民族的象徵，我們肯定會花大力氣去研發。但是汽車作為一種大眾消費品，它的技術必須具有先進性、實用性，而且還要商品化。我們雖然能設計非常先進的發動機，但是要把它轉化成商品為使用者接受，這關係到設計和加工工藝以及價格和消費者的接受能力等問題。比如說發動機是設計出來了，但是在加工工藝的精度方面還得保證這種設計最終能夠達到預期的功效；比如汽車的外觀設計圖我們也可以輕鬆地畫出來，但每個零部件該怎樣擺放才能保證噪音足夠小卻是個更難解決的問題；再比如我們可以把奧迪的原部件全部進口過來，但要想裝成一輛原汁原味的奧迪車，還有很多地方需要我們去攻關。總之比著葫蘆畫瓢，可以畫得出形，但卻很難畫得出神。所以這是一個系統問題。而我國以前由於缺乏整車設計方面的高階技術人才，所以在高階轎車這方面一直進展不快。然而在高階人才這方面的欠缺不是我們在短期內從內部培養人才就能解決的，這需要多年經驗積累下的技術底蘊和人才儲備。引進技術專家，就是藉助他們的經驗來縮短我們在整車匹配技術方面的差距。

張廷文：難道我們原來50年做卡車積累的經驗不能往轎車方面遷移嗎？

潘平：卡車跟轎車的設計、製造、安全標準和工藝流程是完全不同的，因此，人才的技術經驗以及掌握技術的程度也很不一樣。從高階產品到低端產品比較容易，而從低端產品向高階產品做就非常難，因為我們沒有足夠的自主研發轎車的高階人才和經驗。但是，國內許多企業已經邁出了可喜的一步，福田現作為中國商用車最大的生產企業，我們同樣也邁出了這一步，已經成功開發出了自己的轎車。

王璞：這樣說的話，限制中國汽車工業發展的瓶頸是高階人才的短缺，那麼具體來說汽車製造業最重要的人才有哪些呢？

潘平：汽車行業人才分類是很細緻的，如福田汽車將人才按系統進行劃分並管理，具體分為研發、製造、營銷等系統。從產品設計到商品化這個環節上來看，有三類人才，第一類是技術研發人才；第二類是製造技術人才；第三類是高技能產業工人。整體來看，目前汽車行業的人才還是比較緊缺的，中國要想成為真正的汽車生產大國，必須具備足夠量的高階技術人才。

人才引進狀況怎樣

張廷文：剛才我們談到了中國汽車產業的發展趨勢以及高階技術人才成為制約發展的瓶頸，我想我們可以以福田汽車的人才發展狀況作為一個縮影，來看看中國汽車產業的人才發展狀況。

潘平：福田汽車自1996年8月份成立至今，其發展共分為三個階段，在人才經營上每個階段都有相應的人才經營戰略。

1996-1999年屬於第一次創業階段。這個階段我們是以外部人才招聘為主，在全國範圍內，以獨創的移民式招聘政策和親情、人性化的招聘方式吸引聚集了各類人才（重點是多面手、適用型人才）。同時，我們面向二、三類大學招聘校園人才，實施了後備人才工程。另外，我們也引入並實施了人才的使用晉升規劃，實施行政、專業技術和技能晉升通道管理，開展人才知識工程等人才經營工作；也採用差異化的薪酬福利政策留住不同型別和不同需求的人才。

2000-2005年是我們的第二次創業階段。這時我們以外部招聘和內部培養人才並重，外部招聘實施標杆定點招聘，以重點業務和新業務需求的專業化人才（行家裡手）為主，內部培養以加大對一類大專院校的校園人才招聘為主，完善培訓管理體系，實現分級管理的規劃體制，培養企業家人才，將人才管理從數量規劃向數量和質量並重規劃轉變。

公司把2006-2010年定為第三次創業階段。新的人才戰略是以內部培養人才為主，建立企業大學，全面推進人才工程和團隊建設；以外部招聘人才為輔，面向全球重點引進海外高階技術和管理專家，他們的薪酬福利與國際接軌。

到目前為止，公司引進社會人才三千多名，校園人才五千多名。

張廷文：現在我們核心技術人員佔開發人員的比例有多少？

潘平：目前福田汽車核心技術人才佔技術人員的比例為30%左右，另外我們從海外引進高階汽車技術專家十多位，他們帶來了世界汽車業的新技術、新觀念以及豐富的經驗。比如說我們以前沒有遇到的技術問題，他們早已經實實在在地解決過了。他們的技術和經驗能讓大家設計、開發的思維全部開啟，進而少走很多彎路。

張廷文：做過和沒做過完全不一樣，因為有些事情雖然自己也想到過該怎麼做，但因沒經驗就弄不清到底這樣做下去會有什麼結果，也就不敢堅定不移地遇到一切困難還堅持做下去。

王璞：引進的人才往往可以分為兩類，第一種人帶來的很多東西在外面不見得是新的，可能就是給企業導引一種觀念和方向，給企業帶來衝擊，起到鯰魚效應。第二種人是畫龍點睛的。比如碰撞試驗做完後，他一看就知道問題出在哪裡，這是高手。這兩類人才都很重要。

潘平：高層人員的引進還有一個橫向平衡的問題，如果引進太多了，也會有問題的。

王璞：對，這會影響本土人才成長問題，以及他們之間的協調問題，可能最大的問題還是成本問題。

張廷文：我覺得引進人才，薪資還是第二位的。我接觸的一些企業對高階人才的引進，在薪資上是沒有上限的，都可以談。

潘平：社會人才市場化，你需要什麼樣的人才，首先看能不能開這個價位。其實最主要還要分析他給企業帶來的貢獻，這就是要看人力資本投入值不值，如果值的話是可以考慮的。

王璞：另外，引進人才還是雜交為好，但是最重要的要形成一個金字塔的人才結構體系，多人獻計獻策，一人拍板定案。

不同的人員，不同的激勵

張廷文：由於汽車製造行業高階人才的稀缺性和競爭的激烈性，如果處理不當人才流失也會比較嚴重，那麼他們流失的主要原因有哪些?

潘平：一個企業的人員流失率在10%左右是正常的，適度的人員更新是有好處的，關鍵看是主動離職還是被動離職。作為我們企業來講，高階技術及管理人員流失得非常少，相對來說工作2～3年的大學畢業生流失得多些。這是目前各企業面臨的共同現象，主要是他們從學校畢業進入社會後，由於就業壓力加劇，要經歷先就業後擇業的過程，在企業積累一定經驗後重新擇業所導致。另一個原因是，北京是一個就業機會多、人才流動率高及生活成本高的城市。這就需要企業加大對這一群體的關注。總之要想留住關鍵人才，就要針對不同層面人才的特點設計不同的用人、育人、留人的相關激勵策略。

基層員工：走出機械、單調的煩悶

張廷文：汽車工業經濟時代給人一個非常突出的印象就是卓別林演的《摩登時代》，工人在流水線上非常機械地操作，對工人的自由有很嚴格的限制；而在現代知識經濟社會中，我們強調創新、激情、個性化。現在大家普遍感到“技工荒”，是不是也因為多數年輕人都不願意做這種機械性的工作？企業應該怎樣調節這個問題呢？

王璞：其實，機械性操作有其歷史背景，當年美國南北戰爭之後，北方的大工業生產正需要大量的產業工人，而此時大量的南方奴隸已被解放出來。這時福特汽車滿足人們的需要，大批生產較低價格的T型車，進而使美國人成為生活在汽車上的民族。而福特提出的週薪5美元的工人薪酬標準遠遠高於同行，對於刺激和吸引大批產業工人起到了決定性的作用，可以說已經出現了招聘壟斷的現象，這也給了企業更多挑選人才的餘地。同時，高薪也使企業有更充分的理由讓工人們忍受電影裡“卓別林”那樣辛苦、單調的工作。其實就算這樣，也比奴隸時代好多了，畢竟高薪使他們的生活水平比別的工人好一些。在中國珠三角地區的農民工流失很嚴重也主要是因為給的工資太低，現在還得用相對較高的薪水再讓他們迴流。

張廷文：確實是這樣，給員工的薪水高可以在兩個方面讓企業直接受益：一是可以招到更優秀的人才；二是便於管理，比如薪水高的話，壓力大點，任務高點，員工也不會過於計較。

王璞：當然，當人的生存需求滿足後，就開始追求個性化需求了。美國通用汽車曾經是個小公司，1923年，美國經濟大蕭條時期，48歲的斯隆當了通用汽車的CEO，當時他變換了多種管理手段改進企業的經營管理，比如推出事業部制，就是想既調動大家的積極性，又能使大家不是一盤散沙。後來當年還名不見經傳的彼得·杜拉克走進了通用汽車，在做了一系列研究後寫出了《公司的概念》一書，此後聲名大震。所以，如果汽車產業發展到第二個階段，就不能單純地靠錢來激勵大家拼命工作了，而是通過多種方式調動大家。

再比如，前一段時間我到法國一家汽車廠參觀，發現他們組裝車間的流水線上午和下午的運轉速度不一樣，上午快，出車多，下午慢，出車少。我想這可能是因為上午一上班時人的精力比較旺盛，工作效率較高，所以流水線就轉得快，下午工人逐漸疲倦了，流水線的速度也就相應降下來，讓人操作得更為從容些，這應該也是對藍領工人管理的一種改進，體現了“以人為本”的理念。

張廷文：我感覺，即便到了現在這個年代，大工業生產的一些特點仍然存在，流水線還是一樣地轉，操作分工還是一樣的細，工作單調很難避免。那麼，尤其對於“80後”這一代更加立新求變的年輕人能不能只為掙錢而忍受這種長期單調的工作呢？

潘平：剛才王總講的也是馬斯洛的需求層次理論，人在不同階段的需求確實是不一樣的。現在“80後”的年輕人跟我們這一代完全不一樣了，大部分家庭條件比較好，在有一定收入的情況下，他們更在乎有更多自己的空間。當然這也得看員工所處的層次，處在養家餬口層面的人，他更多的還是要滿足生理需求。但當他各方面條件達到一定層次的時候，他也要追求個人的發展，這時企業需要為他們做好職業生涯規劃，比如說我們對管理技術人員，設計了兩條職業生涯規劃線，一條是行政管理線，一條是專業線。另外對產業工人進行了六個層次的通道設計。這樣，不同的人員在企業裡都有不同的職業發展通道。

縱向發展規劃完後，在橫向方面，我們也設計了不同通道之間的人才轉化機制。安排崗位輪換的方式來解決員工長期做一種工作可能產生的工作厭煩症，這樣新的崗位、新的業務，可以激發他們新的工作熱情。

總體來說，一定要使員工有目標和期望，第一個目標是能在企業裡有所發展，第二個是薪酬福利政策要有一定的競爭力，第三是要有好的工作環境和文化氛圍。

王璞：剛才說的我覺得都挺好，另外，在解決工作厭煩症方面，還可以補充幾點，比如說讓大家定期出來學習或訓練，這跟輪崗有相似之處，員工從崗位上脫離出來，無論是旅遊還是學習，這既是去過團隊生活，也是享受公司的福利，在學習充電的同時，也會放鬆身心。

高階專家：事業、待遇和榮譽並重

張廷文：剛才我們說的是基層員工的激勵與發展問題，那麼對於高階工程師、高階技術人員，在汽車行業一般又會採取什麼樣的吸引、激勵方式呢？

潘平：這方面主要是一些高階海歸人才，對於他們首先要用事業來吸引他們。一直以來，福田汽車都在發展自主品牌，去年汽車行業“自主創新在行動”，就是從福田汽車出發的，而且我們2010年的產銷目標是達到80萬臺，未來要做世界級的大公司。這都會讓他們在未來的事業上成就民族自豪感，也是吸引他們回國的一大原因。

其次，人才來了以後，讓他們在相應的崗位上擔任行政職務或特級專業技術職務，既讓他們感覺到公司對他們的重視，也給他們以事業施展的平臺。當然我們也會在住房、子女入托入學、探親、社會保險等方面，全方位地解除他們的後顧之憂。

王璞：簡單說就是用高薪、名譽和事業板塊來吸引和激勵人才。

張廷文：作為上市公司，很多公司都會給公司的骨幹人才以股票期權激勵，福田汽車這邊對海外來的這些高階技術人才有沒有股票期權激勵措施？

潘平：目前引進的高階海外人才的薪酬是與國際接軌的，但在股票期權方面，由於北京市股票期權的實施細則還沒有出臺，現在我們還沒有這方面的政策，但是我們已經做好了這方面的充分準備。

王璞：其實期權也不是萬能的，有些企業在沒有期權計劃時是盈利的，有了之後，一行權反倒虧損了。

張廷文：這裡面行權的時機控制也很重要，有時因為期權是分階段付給的，但若在前面的階段一直不行權，到最後一次性全部行權的話就很可能導致企業虧損的情況。

王璞：所以，給誰期權，以什麼價格給，在哪個時間點賣，都要很科學地去設計。另外，年金這種方式與期權有異曲同工之妙，也是一種值得考慮的長期激勵措施。

高管人員：重在事業空間與放權

張廷文：剛才我們主要談了產業工人、高階技術專家不同的激勵措施，其實隨著資產重組、資本運作、海外市場拓展等的開展和深入，高層管理人員對一個企業來說尤為重要。對於這些人才應該採取怎樣的激勵措施呢？

王璞：比如說汽車業的後起之秀吉利集團，下面有個控股公司華普汽車，最初吉利對華普採取的是放權式的承包制，讓華普獨立發展，讓經理人實現自我價值，其激勵作用不言而喻。而現在由於吉利汽車發展規模壯大了，而且已在香港上市，所以也要考慮整合產品線，不允許其控股的企業與總部生產的汽車在車型及價位上產生衝突，也不允許存在關聯交易。因此，集團取消了沒有到期的承包協議，原華普老總也最終離開了吉利集團。

潘平：南方某汽車廠有四個股東，各佔25%的股份，誰也不控股。後來他們找來一個人當總經理，總經理跟企業投資方沒有任何關係。那時在這位總經理帶領下，企業每年的利潤非常豐厚，但後來四個股東卻把利潤都分了，沒有留給企業持續發展的資金。這樣總經理覺得事業沒有做大的可能性，就離開了。

王璞：有一個企業家曾跟我講，說他大比例絕對控股企業，並不是為了吃吃喝喝，而是為了企業的健康發展，否則大家容易爭來爭去。但我認為一個人一言九鼎，其他人的創新和責任也就會相對降低。所以我覺得第一大股東原則上持股不要超過1/3，第二大股東是第一大股東的1/2，這個結構是最好的。現在這位企業家也在逐漸稀釋自己的持股比例。

萬通地產的董事長馮侖有三句話：學先進，傍大款，走正道。他旗幟鮮明地學習萬科的王石，而王石最大的成功就是當職業經理人，不當老闆，不把股權據為己有，這樣做讓他反而擁有了一切。這是什麼意思呢？王石前十七年年收入也就十萬數量級，現在能掙幾千萬，這就是機制的力量。

張廷文：任正非總結華為的成功時，其中談到重要的一條就是“我的不自私”。華為走的就是普惠員工制，高層、中層、基層管理者和一般員工之間的薪酬差距相對較小。而任正非對員工的影響力，絕不是他在企業有多少股，而是靠自己的能力和人格魅力做到精神領袖。

營造創新協作的工作氛圍

張廷文：隨著國內汽車市場競爭的加劇，產品創新成為企業致勝的法寶，由此也對人力資源管理提出了更高的要求，企業應該建立怎樣的鼓勵創新的政策和機制？

王璞：其實要想使大家在崗位上充分發揮工作積極性和效率，工作氛圍也很重要，比如說平等溝通的氛圍，追求創新的氛圍等。

潘平：關於這個問題，不同的企業有不同的做法，比如豐田追求精益管理的生產系統（TPS，Toyota’s Production System），他主張員工要不斷改進改善。福田公司也在倡導員工不斷追求改進改善。要達到這個目標首先是企業的機制和文化，就是企業的文化裡有沒有要求或倡導員工主動改善的意識。其次有沒有激勵員工主動改進、改善的措施或手段。比如創新獎勵、晉升等。

張廷文：在製造企業裡，要求的是嚴格按照工序來做，一種工作狀態和企業文化是匹配的。汽車行業是一個典型的工業企業，而且追求嚴謹、安全等。簡單來說，汽車行業自身是一種鼓勵創新的文化還是偏嚴謹、規範的文化。

潘平：其實每個企業都有自己嚴格的管理制度和倡導的文化，而企業的用人文化與它所經營的業務直接關聯。諮詢行業的人員都是高智商的知識工作者，讓他天天待在辦公室，可能也做不出來東西，實行彈性化的不定時工作制更有效率。而汽車製造行業，尤其生產流水線上的員工必須在規定的時間內保質保量地完成崗位要求的工作，這就是不同工種的差距。

當然我們也會根據不同的崗位挑選不同的人員，用不同的用工管理方式來管理他們，不會一概而論。對高管人員，我們實行的是不定時工作制；對其他管理、技術人員，實行標準工時制；對生產工人，實行綜合工時制等。

張廷文：那我們的開發人員和IT行業的開發人員是不是也有很多共同特點呢？比如說網路公司都是“自由奔放的靈魂”，讓員工“在一個好玩的地方實現自身價值”。

潘平：在汽車研發團隊中更講究嚴謹和團隊協作，比如總體設計時，不管燈的造型設計得再漂亮，如果燈的位置留得不夠大或不合適也等於是沒用，一個地方變了會涉及很多地方得變，每個環節必須嚴絲合縫地匹配上才行。這遠遠沒有設計軟體時的自由度大。

張廷文：一方面要創新，另一方面要大範圍地協作，那麼這種團隊意識怎麼培養起來呢？

潘平：福田汽車一直倡導團隊第一、個人第二，沒有完美的個人，只有完美的團隊，一個完美的團隊是通過眾多的角色構成的，團隊的價值在於通過角色組合而達到完美。個人成就團隊、團隊造就個人，比如說盡管每個零部件都是最優秀的，關鍵要看誰把它們最終整合得最好，各個方面達到最好的才是最優秀的團隊，在評價過程中我們強化大家的團隊意識。具體從幾個方面來培養，第一是明確團隊的目標，第二是確定團隊的崗位，第三是按崗位確定團隊中各個成員及定位，第四是團隊成員相互認知。同時也建立了相應的制度進行保障，一是建立團隊規則，包括業務管理制度體系、團隊行為規範、溝通機制等等；二是團隊能力提升；三是團隊領導培養；四是團隊激勵機制建立；五是團隊文化建設。

張廷文：今天我們主要談了中國汽車製造業存在的人才瓶頸以及針對各類人員差異化的吸引、激勵和保留手段，時間關係還有一些很有意義的話題來不及探討。非常感謝王總和潘經理在此分享他們的智慧和經驗！

後記

一說起汽車製造業，總讓人聯想到機械性的生產流水線和忙忙碌碌的產業工人。其實這個行業的人才跨度之大超乎想象——這裡既有裝配線上的普通產業工人，也有來自於國外跨國公司的高階設計研發人員；既有市場一線的營銷人員，也有提供內部支援的管理人員……人才的差異決定了管理方式的不同，尤其在如何激發其工作的創造性和積極性方面，永遠沒有一刀切的辦法，只有針對不同層次員工不同發展階段的需求採取差異化、個性化的激勵措施，才是管理之道。