創業企業的三大難題包括

創業企業的三大難題包括，越來越多的人對創業產生了興趣，想要通過創業來實現自己的夢想，改變自己的現狀。在創業的過程中，難免會遇到一些困難。一起來看看創業企業的三大難題包括是是什麼。

創業企業的三大難題包括1

創業企業現狀

增長很快，淘汰也很快

技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象的要快。今天企業的增長速度非常快。同樣的情形，它被淘汰的速度也非常快。

在企業成長速度和淘汰速度都同時加快的時代，企業的組織管理面臨非常大的挑戰，我們不得不面對三個難題：

第一個難題，人員的規模增長速度非常快。

一個企業可以從一年半的時間，從一個員工，暴漲到三千個員工。而在過去的企業管理歷史中認為，超過兩千人就是大型企業，可是這還是一箇中小企業就超過三千人了。

為什麼說兩千人就是一個大型企業，因為兩千人帶來的複雜性就足夠大，如果你的規模不足以支撐兩千人的時候，管理挑戰是非常大的。

中國企業最大的難題就是規模不夠大，但人很多。如果你的規模夠大，處理人的複雜性是可以的。可你規模不夠大的時候，人又很多，管理難度就非常高。

第二個難題，中小企業在成長過程中，更大的力量是面向市場，不應該在內部管理中消耗。這個難題如果不能解決，有可能把內部管理做好了，反而外部的機會沒有了。

第三個難題，中小企業沒有更多的資源去吸引更優秀的人。如果沒有更優秀的人，你也很難做非常好的成長。

任何一家中小企業，恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。

中小企業成長的三個建議

那麼我們應該做什麼？我的建議是這樣：

首先，中小企業人數擴張的速度不要太快。

應該把更大的精力、注意力表現在市場中。我希望你是一個小企業，但擁有眾多客戶。當你擁有的顧客非常多，內部人的力量就會被更大的激發出來。這時你其實不需要特別多的人。

為什麼建議你不要用特別多的人，因為我不希望你陷在管理的複雜性上。降低管理複雜性的方法非常簡單，就是人減少就可以，不要急於在人的擴張上花太多腦筋。

其次，中小企業在早期要用最簡單的直線管理。直線管理的.好處是決策非常快，內部內耗非常少，使命非常清楚。

在這一點上是給創業者提的要求。很多創業者把自己的位置擺的太高，給自己一個非常大的頭銜，動用了「執行長」的頭銜。這讓我非常的吃驚，一個很小的創業企業就給自己一個很大的頭銜。

當你有這麼高頭銜時，你一定會養成一個習慣：我得有很多兵，不能當光桿司令。這就導致搞很多兵出來了，當你有很多兵時，已經陷入很煩瑣的管理當中。

我希望你是一個「首席顧客官」，而不是「執行長」。如果創業者能夠是一個首席顧客官，這個創業企業會有希望，因為創業者在組織管理中的取向和偏好也是對的。

最後，組織管理中要先形成規則，並提供更多的機會給成員。

規則是管理中最重要的事，就是應該有一個約定，把各自角色做好。這個規則形成後，整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位，又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些，我更期待你跟市場和顧客互動，期待每個人在這個平臺上自由發揮，但又有規則。那樣的中小企業就會成長起來。

創業企業的三大難題包括2

1、 誰是“優秀”的人?

現在的創業公司都很容易得”BAT光環綜合症”，似乎只有在BAT混過的才算是個人才，BAT的人大部分見過大世面，比如億級產品環境，經歷過嚴苛的甄選，稱之為優秀完全正確，但你必須知道，這個“優秀”指的是社會公允的優秀，你更需要的，是基於你的企業需求來定義出來的優秀。所以每家企業都應該有自己的優秀標準，而作為創業公司這個群體，我把我認為所謂優秀的人應當具備的三個通用特徵總結如下：

高可用

高可用是指這個人應該有很強的自驅力、執行力和責任心，即可在目標明確的情況下高效產出，更能在渾沌狀態下主動思考找到方向並積極嘗試，他們似乎工作是最大的樂趣，能在24小時中的任一時點被喚醒而且立刻投入到解決問題當中。

高延展

這樣的人有非常強的學習能力，善於總結，又充滿好奇心，不輕易否定也不輕易下定論，他們對新鮮事物特別敏感又具備很強的獨立思考能力。創業總是在面對想象不到環境，只有學習能力強的人，才能永遠適應企業的發展需要。

高容錯

高容錯指的是，具有很強的包容心，能夠跟形形色色不同的人一起合作，總能發現不同人的優點，同時喜歡不同的觀點，不害怕犯錯，也不害怕承受錯誤，但總能從自己或別人的錯誤中發現調整方向，得到改進。

其實從我的經驗來看，在創業公司，我們總是容易高估經驗的價值，事實上，在創業的歷程上，員工經驗的複用率遠比想象中低，創業本身就是在做別人不曾嘗試或者沒有做到極致的事情，翻開那些成功的例子，你會發現無論是早期的騰訊、阿里還是後起的滴滴、唯品會等，他們的創始團隊早期的經驗與他們最終做的事情完全不同，而經驗往往更容易讓人產生路徑依賴，人們在熟悉領域總是更難創新，所以我們真的應該認真審視何為優秀的人才，能力與品質，才是複用率最高，無論公司如何發展都能用的上的東西。

2、 誰來招募優秀人才

很多創業公司都以為招一個牛逼的HR，就能解決招聘的問題，而結果往往不能讓人滿意。我只想說，如果人才招募是企業當階段最重要的事，那就不應該交給哪個單一的人或團隊負責，在公司起步階段，我甚至覺得設定人力資源部都是多餘的，這個階段招聘應該全民皆兵，管理層應該衝在第一線，這個階段能獲得的人才，絕大部分就在整個公司成員的社交圈三度人脈當中。

所以關於誰來招人這個問題，我有三個建議：

a、 不遺餘力的鼓勵內推，讓每個人都參與其中;

b、 管理層應該投入大量精力在招聘當中，在100人以內的時候，管理層應該親自面試每一個候選人，除了人員甄別保證質量的原因，還有一個原因會在下面用什麼吸引候選人中講到;

c、 忘了HR。

3、 用什麼吸引候選人?

創業公司CEO常常認為吸引候選人的'最大殺器是股票期權，很多創業者在這方面也確實犧牲大量的自我利益，為吸引人才不遺餘力，然而我們也經常遇到，即使我們願意做出大量的股權犧牲，候選人卻不願意為此買單，其實原因也非常簡單，優秀的候選人都是理性的，他們很清楚，加入一家創業公司無異於一場賭博，期權的多少代表了賭贏的收益，確實很誘人，但更重要的是，這場賭局的贏面。願意考慮創業公司的候選人都願意做賭徒，最後沒能與你合作，唯一的原因就是他覺得跟你一起勝率不夠高。

而候選人判斷勝率的高低，無非就是兩個方面，一個是創始團隊是否符合他對靠譜的定義，另一個是所做的專案是否符合他對靠譜的定義，而前者所佔的比例要更高一些。

所以，先忘了期權數量，首先要做的，是儘可能的讓候選人認可你以及你的專案，前面提到早期CEO應該面試每一個候選人，要達到這個目的，每個人都會有自己的方法，唯一一個對每個人都適用的方式就是足夠的真誠，只要不是涉及核心保密的內容，都應該儘可能的告知到候選人，我現在面試仍然會告訴每個候選人我們的實際狀態，他可能得到什麼，也將會面臨什麼，其實幾乎沒有哪個候選人最後是被可能遇到的挑戰嚇跑的，因為我們表現的更真實而選擇我們的遠比失去的多。

創業企業的三大難題包括3

1、 先從組織開始考慮問題。

在搭體系制度前，優先應該考慮的問題，是組織，只有組織形態明確了，相應的許可權、責任、流程才容易明確，制度才易於制定和落地。

是垂直管理還是地域管理，是扁平化還是多層級，是多矩陣還是重直線，這些是管理層應該優先考慮的問題，而且這一切的出發點都是實際的業務形態需要，永遠不要輕信“最佳實踐”，這個後面還會提到。

2、 任用靠譜的Leader遠比建立完美的制度重要。

創業公司根本不存在完美的制度，因為創業就是一個不斷變化的過程，越複雜的制度只會越束縛企業的彈性，所以，我建議管理層花更多的實踐來摸索和提拔合適的Leader，我們很快就會發現每天都會遇到制度流程規定以外的情形，而一個合格的Leader可以在快速做出更符合科學的決策，從而幫助事情推進。

3、 少即是多，不要輕易談大體系。

對於一個創業公司而言，規則流程制度絕對不是越完善越好，還是如上條所說，創業是不斷試錯的過程，每一項制度化的流程都意味著它已經完成了試錯的全過程，除非你已認定這就是未來公司快速複製的路徑，否則不要輕易制度化。人力資源管理方面也是一樣，不要輕易的推行龐大的體系，因為體系意味著大量的Paper Work、高昂的推進及變革成本，最適合自己的體系永遠都是在實踐過程中不斷摸索總結改進出來的，最有效的方式就是根據公司當前最急迫的問題制定相應的制度對策，管理層把控大的原則，比如強調管控還是鼓勵彈性，重體驗還是強管理，以保證文化一致性;在一類制度都已經建立，銜接成為主要矛盾的時候，才是真正應該重視體系的時機。

4、 “人之蜜餞，我之砒霜”

前面提到過，永遠不要輕信“最佳實踐”，很多創業公司喜歡研究BAT的HR管理模式，尤其是騰訊和阿里，把他們視為最佳模仿物件，然而事情往往是“學我者生，似我者亡”。管理是一門實踐科學，它最大的特點就是必須實際場景討論才有價值，所以任何借鑑都應該首先考慮場景的相似程度。

這一部分我說了很多批判性的言論，那些都不是重點，我核心想表達的.就是一點：管理永遠要站在企業實際的業務場景下考慮問題，每一種管理工具都有特定的適用場景，同時也都是雙刃劍，比如績效能激發組織活力，但是會壓制創新與合作，福利能增強員工穩定但是會帶來難以逆轉的成本上升，崗位的界定有利於標準化和規模化複製，但是容易導致組織僵化，優秀的管理者應該辯證的審視每一種管理工具，唯一的決策依據應該來自於企業的業務形態和核心要解決的問題，同時負效應是可以承受的。最終我們會發現每家成功的企業在管理上都是獨特的。